来源：哈佛商业评论  发布日期：2019年1月25日

当谈起“百丽”这个名字的时候，很多女性会想起曾经穿过的一双BeLLE（百丽）女鞋。事实上，这个名字背后是一家涵盖鞋类、运动和服饰三大业务的时尚运动产业集团——百丽国际，其自营门店达2万家，店员达8万人，旗下鞋类业务拥有BeLLE、STACCATO、TATA、TEENMIX等近20个品牌，服饰业务经营MOUSSY、initial等6个品牌，滔搏运动TOPSPORTS（运动业务）是近20个全球领先运动品牌的在华关键零售伙伴。

从2015年开始，在电商的冲击下，不少传统产业面临业绩下滑的困境，百丽也不例外。2017年7月，百丽国际完成私有化，高瓴持有57.6%的股份，成为百丽新任控股股东。此后，百丽国际开始大力推动数字化转型，不断尝试新的零售模式。

一年多过去，百丽国际的转型业绩如何？近日，百丽国际执行董事李良接受了《哈佛商业评论》中文版的采访。他表示，百丽数字化转型的总体思路是去中心化，将数字化工具的运用推到前端去。

“过去这一年，我们花了很大的力气去定义——谁离我的客户最近？谁能真正让我们的业务更有活力？毫无疑问，是前端的店员。因此，我们希望用更多的终端数字化工具赋能店员，让他们发挥更大的活力。”

鞋业零售的“数据割裂”

鞋业零售和服装零售不同，痛点更为突出。“同一品牌的衣服，几个型号就能在全世界售卖。而鞋其实是更非标准化的产品，即使大小码一样，脚型会有胖瘦不同，如果再加上宽窄码等其它精细化维度，一款鞋就得做几十个型号。”李良称。

这一点也为销售带来了巨大难题。为了找到合适的鞋子，店员不得不在仓库和货架之间来回奔波，而最后的转化率也许只有5%——即每100个进店客户最后只成交了5个订单。更不用提用户体验——顾客的耐心早就在调换和等待中消磨殆尽。

在李良看来，传统鞋业零售存在“数据割裂”的三大痛点：第一，底层数据是割裂的，商场数据无法及时反馈品牌和商家；第二，不同区域、不同渠道、不同门店的数据是割裂的，无法形成有效的“数据对齐”；第三，反应机制是割裂的，宏观数据和微观决策之间是割裂的，数据无法快速帮助一线销售人员回答问题，无法指导供应链及时调整。

“如果不能第一时间消化这些数据，如果不能让每一个店员马上就能使用，再多的数据也不会产生任何效益。”

百丽国际选择借助腾讯智慧零售去中心化的数字化工具——优Mall智慧门店解决方案，作为消化数据矿藏的有益尝试之一。这一方案通过对进店客流量、顾客店内移动线路和属性进行数据收集，形成店铺热力图，帮助门店进行货品的陈列、摆放和优化，提升单店的产出。

此外，百丽还利用RFID技术为门店的鞋子配备智能芯片，从而现场采集每一款鞋的试穿时间、频次，帮助店员找到受顾客关注的货品。而对比最终的购买数据，门店也可以及时反馈。因拥有敏捷强大的供应链，百丽能够快速对热门商品进行追加生产，对不受欢迎的产品进行及时调整。

2018年年初，STACCATO门店通过数据分析，发现一款新鞋上线一周试穿率排名第一，但订单转化率只有3％，远低于平均水平。实际调研以后发现鞋子的鞋带过长。根据这一结果，把鞋调回工厂进行改进，在3月份重新推出以后，鞋子的转化率达到了20％，这一单品创造了千万级的销售，成为春夏销售第二名。

门店还可以根据“人货场”的相关数据进行数据分析，优化销售策略，形成完整的销售漏斗分析。比如，滔搏运动的一家门店在使用优Mall前，一直沿用原有的逻辑铺货，认为门店的男性客流量大于女性，因此门店男鞋女鞋铺货比例为7:3。但使用优Mall后店员发现，进店客流的女性占总客流量的50%以上，但门店销售额一直都只占30%左右，因此长期存在“人”和“货”的不匹配现象。后来，这家门店后续增加了约30%女款的SKU陈列，改动后的单店女款销售额增长了近40%，全店销售额环比增长近20%。

运动社交时代，“买鞋”这件小事

当人们使用手机和智能手表计步，当朋友圈运动打卡成为常态，当椰子鞋、小白鞋成为时尚穿搭必备，当健身达人成为网红不断刷屏，运动已经正式进入了社交时代。

据CBNData研究统计，2016年至2018年，中国线上运动鞋销售额持续走高。其中，90后和95后的消费人数占比和消费额占比位居前两位，总和几乎占整体的一半。

作为近20个全球领先运动品牌的在华关键战略伙伴，滔搏运动从2010年开始探索多品牌集合店的运营模式，先后开设了TOPSPORTS运动城、TOPSPORTS多品店、TOPSNEAKER潮流集合店。在运动社交时代，拥有8300多家直营店铺、35000名的员工的滔搏运动，成为百丽国际切入社交，连接线上线下的最佳平台。

据李良介绍，目前已有几万名滔搏运动店员开始利用微信、小程序、企业微信及百丽自主开发的数字化工具为顾客提供服务。“这几万名店员完全是自发使用的，我们没有任何强制推广，也没有绑定任何KPI考核。”

店员通过线下添加微信，提供一对一服务，将顾客引导至线上社群，并形成多个不同主题的社群。店员作为群主进行日常运营，比如组织线上线下活动、分享最新最潮的新品资讯、给予顾客专业运动知识和建议、提供老客群内预约到店试穿抽奖等会员服务。

“我们的很多店员对运动和品牌都是很懂的，他们每天会花很多的时间经营社群和陪伴顾客。顾客看到他们在朋友圈分享的产品链接，很多就直接订货下单了，后期还会在社交平台主动分享，这是基于一种天然的信任关系。”

在线上线下多触点的全时互动中，店员得以提升销售业绩，并建立长期的用户关系，门店得以提高新客户留存率和老客复访率，最终提升全渠道的用户体验。

通过社群运营、门店数据采集等方式，滔搏运动积累了一笔宝贵的数据资产。2018年年底，滔搏运动在研究了2000万份买鞋数据后发现：山东和广东人最爱剁手买鞋；上海最偏爱限量款球鞋；耐克和阿迪的迷弟迷妹们在两大品牌的购买力上不相上下；男性仍然最爱买也最舍得买，但女性在潮流人群中的占比要超过男性，体现了对于“凹造型”的重度需求。

去中心化推动数字化转型

高瓴创始人、百丽国际董事长张磊曾在内部讲话中提出，只有百丽才是行业中最有机会实现并创造出新模式的公司。

“百丽的直营门店每日进店人数有600多万，按照互联网的概念，那就是600万的DAU(日活跃用户数量)，这在互联网企业中都是能排到前几名的。现在线上流量获取成本越来越贵，流量入口正从线上向线下转移，百丽的2万家直营店的线下流量入口尤其显得可贵。”张磊表示。

而在管理层面上，百丽则要考虑如何以最小成本完成数字化转型，将600万日活真正转化为实实在在的订单。

“以前我们花费了巨大的成本去做门店的数据整合，但最后及时性和准确度都不尽如人意。后来我们就想：为什么不能把这个问题分散化解决呢？什么东西集中起来能发挥效益，我就集中起来做；什么事情分开更有效，我就分散开做；什么地方有人我就用人，什么地方无人我就用线上。”

李良称，去中心化的思想就是要用店员的模式，用数字化的工具，让终端发挥活力。

根据这一思路，百丽将庞大的“数据对齐”任务分散到每个店员的手中。店员可查看客户在本店的历史消费数据，可以增加客户数据维度，可以对自己的销售业绩进行查看和纠错，也可以根据数据反馈优化销售行为。

为了让终端产品真正满足销售的需求，李良带领智慧零售运营团队驻扎到门店“实习”。在实际考察中，产品经理发现很多店长差不多要花20%到30%的时间写各种报表，而导致没有充分的时间开展管理工作。数字化工具能把他们从报表中解放出来，先减负后赋能，店员们通过微信等社交工具，利用碎片化的时间进行社群运营，成为客户的24小时时尚运动顾问。

再比如针对店员频繁往返仓库拿鞋这一痛点，产品经理们就想到了“智能数据+人肉搜索”的招数。

“在门店，很多鞋子的风格和楦型差不多，所以我们会根据每周数据的动态，在仓库张贴一些纸条。如果客户选了A，店员在仓库拿货的时候，建议把B和C款也拿上。”李良介绍称，这就好像是电商里“猜你喜欢”的功能一样，但只凭这一个简单的动作，门店收入就有显著提升。

“我个人始终相信，终端的活力来自于每一个店长、每个店员的活力，来自于我们每个环节，每个车间的活力，来自于每个人心中‘做得更好’的动力。”

在李良看来，如果智慧零售是一场新型商业战争的话，只有离炮火最近的人才能决定用什么武器，任何人不能代替他做决定。“我们要做的，就是为他们配备最先进的卫星地图和尖端武器。”

在零售环节，借助去中心化的管理模式，百丽旗下8万名店员都将拥有成为“特种兵”的机会；在生产环节，通过精益生产和科技赋能，让每位产线工作的人也有活力和改善的动力。这些力量不仅是百丽数字化转型的关键，更是中国鞋业零售创新的重要力量。

哈佛商业评论点评

百丽曾经见证并亲历了中国鞋业的“黄金时代”，百丽的退市也体现了传统产业面临的普遍困境，但从长远来看，这未必是一件坏事。私有化之后，高瓴为百丽注入了先进的技术和管理创新思维——聚焦客户、去中心化、以人为本、赋能终端。这些创新思维在百丽供应链上的实践，也为传统鞋业转型提供了一条重要经验：只有将数字化赋能于每一个人，智慧零售才能产生真正的效益和价值，“聚焦客户”才能真正从理念变成现实。

目前，百丽国际正向新型时尚运动产业集团转型。凭借20多年积累的研发、制造、销售等全产业链优势，百丽国际完全有能力抓住智慧零售的机会，并成为张磊口中“最有机会实现并创造出新模式的公司”。